Michael Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio competitivo connesse ad esse.

La strategia di leadership di costo (Impresa ‘product-driven’)
La strategia di leadership di costo, con il relativo vantaggio di costo, è la capacità dell’impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a tale strategia derivano dai mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti; i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore; l’incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi; l’aumento generale dei costi.

La strategia di differenziazione (Impresa ‘market-driven’)
La strategia di differenziazione, con il connesso vantaggio di differenziazione, è la capacità dell’impresa di imporre un premium price per i propri prodotti superiore ai costi sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi a tale strategia possono derivare dal fatto che il consumatore non riconosca il fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo, la contraffazione o l’imitazione.

La strategia di focalizzazione
La strategia di focalizzazione, la quale può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione. Nel primo caso, con questa strategia un’impresa mira al perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell’identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la nicchia prescelta non sia sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza o che le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescano, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia.

Bibliografia
Grant, R.M. (1999) L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna;
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York;
Valdani E. (2003) Marketing strategico. Un’impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas.